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洛阳双瑞特种装备有限公司

作者: 发布时间:2016-01-28 浏览次数:1172

洛阳双瑞特种装备有限公司

一、项目概况

洛阳双瑞特种装备有限公司成立于2005年11月,是由中国船舶重工集团公司第七二五研究所控股的装备制造企业,是专门从事管道补偿器、特种金属材料压力容器、桥梁附件、特种钢铸锻件和特种金属材料部件、高压气瓶研究与制造的高新技术企业。拥有省级企业技术中心、先进减摩耐磨技术河南省工程实验室、河南省管道补偿工程技术研究中心及特种钢及耐蚀合金材料应用技术河南省工程实验室,承担多项国家课题和“863”项目,主持编制多项国家标准,先后被评为洛阳市首届诚信示范企业、市先进基层党组织、行业领袖企业和知识产权优势企业等。

公司包含5大产业:分别是支座(桥梁附件产业),铸钢(特种钢铸锻件产品),容器(特种金属材料压力容器产品),膨胀节(管道补偿器(即金属波纹管膨胀节)产品),高压气瓶(高压气瓶产品)。

各产业都是基于小批量,多品种的离散化生产制造。公司于2008年开始分步实施了:财务管理子系统、成本管理子系统、销售管理子系统、人力资源管理子系统、采购管理子系统、仓存管理子系统。实现了人力、物力、财务的有效管控。

随着双瑞特装制造规模的不断发展,生产管理信息不能及时、准确的下达,生产过程无法及时汇报;合同变更后生产任务联动变更困难等成为困扰企业管理的“瓶颈”。如何有效的将企业现有销售、采购、设计、工艺等信息进行充分利用并服务于生产管理,成为双瑞特装目前亟待解决的核心。

经过对双瑞特装管理体系及现有生产管理状况的深入了解,结合公司发展规划要求,在2011年6月与洛阳金蝶管理有限公司签订合同,结合企业具体需求,开发与实施【生产管理系统】,实施范围包括生产计划子系统、生产任务管理子系统、车间作业管理子系统、生产管理评价子系统等。

二、实施前后效果对比,解决的主要问题,取得的经济与社会效益及客户评价

1、在订单管理过程中,实施前,经营部门签订合同之前,需要技术部门提供产品的用量,采购部门提供该产品的材料成本价,经营经过核算后才能知道该产品应该报什么价?需要询问车间主任现在的生产计划及车间的饱和度,是否能签订合同?是否能按期交付产品?经营签订合同后,合同的生产进度状况了解困难,只能通过车间发EXCEL的生产进度表及不断地打电话追问的方式去了解生产进度?产品在车间是否真正完工不知道,因为车间为了报产值,会把一些即将完工的产品也报在完工中,造成经营部门发货困难?发货计划需要车间做好后,交给经营部门,经营与客户沟通之后,把确认的发货计划再反馈给车间,车间再根据发货计划进行生产。经营在执行的过程中,不能提前预知该计划是否能准确执行?

项目实施完成后,经营通过生产任务通知看板能清楚的知道车间的在手合同,已完工未发货合同,已发货未收款合同,合同的执行情况,合同的完工与在制情况,合同产品的发运情况,合同的材料采购情况等信息。对经营新签合同与合同交期预估提供重要的数据,产品用量可查与该产品相似的旧产品的BOM了解材料用量,再把当期的材料单价提取出来,实现快速报价的目的。合同执行过程中,能看到合同的执行情况,不用再通过打电话询问,再用Excel表格做计划、统计,出现数据不统一等问题。提高了经营签单的速度及合同完成的准确性。

2、在材料采购过程中,实施前,所有的提料信息,技术、工艺、车间采用手工纸质单据经部门主管签字盖章后提交到物资部,物资部首先找出没有系统编码的物料,经专人添加物料编码后,再通过手工汇总的方式把提料信息输入采购申请单中,执行采购流程。其工作效率低下,出错率高。

板材管理困难,采购员根据经验目测需要多少大板,没有经过排版处理,造成买的板材数量与实际不符,要么多了,要么少了。车间下料时,排版图只存在单机中,不便于监管板材的利用率。如果板材采购多了,需要消耗库存,采用同材质以厚代薄,以大代小的方式进行生产,增加了产品的人工成本。使产品的利润无法保证。车间提料后,对物料回厂日期无法追踪,造成车间排好计划需要生产时,无料生产,影响生产正常进行。在领料过程中,车间找到自己需要领用的物料也比较困难。

实施后,各业务单位所有的提料信息在系统中运行,不存在用手工纸质单据传递提料信息的现象,提高了采购部门的工作效率及准确性。板材在采购前把所需采购的材料汇总后,通过排版确认采购板材的尺寸、张数。车间领用时,通过排版单号领料,领用后,车间不存在料不够的现象,余料需退库。提高了板材的利用率。排版图在系统中能查看,知道车间排料的具体情况,且有本次排版的板材利用率,加强了车间管理力度。车间领料时,根据合同、产品找到需要领用的物料,再勾选生成计划领料单。领料人员去仓库只需要报计划领料单号就可直接领料,提高了领料的大从化与及时性。

3、技术与工艺部门在产品图纸与工艺设计完成后,实施前,所有信息通过纸质进行传递,不方便,容易污损。实施后,把生成制造BOM、工艺图纸直接通过数据集成的方式传至K/3系统中,减少了工作量,提高了准确性。

4、在车间生产过程中,实施前,车间计划都车间主任花几天的时间,把在手合同与车间的产能(预估)做分析,在EXCEL表中编制月度生产计划,月度生产计划编制好之后,下发给各相关单位:采购、经营、车间等。各单位接收到该纸质计划后安排生产,如果计划有变更,需要重新再编制一份新的计划再下发到各单位。如果下发不及时或经手人拿的计划版本不对,会造成生产不畅通的情况。不便管理。在计划变更的过程中,经常出现信息不及时而发生扯皮的情况。车间生产进度需通过各单位层层上报的方式进行汇总,数据汇总不及时且准确度不高。造成大量的人工去进行二次核对。车间生产异常情况无法监管,处理过程中的经验没有资料的积累。不便于车间生产的问题改善,改善后的效果也不能体现。不便管理。车间实际生产情况无法监管,没有有效的数据进行支撑。车间与经营关于产品完工发货都要进行反复确认后才能确定发货时间,不然会造成车辆等待罚钱的情况。

实施后,车间主任直接在系统中做主计划与生产计划。当计划做好后,各相关单位直接就能查询主计划与生产计划。当计划有变化时,车间主任也直接在系统中进行更改,使计划能及时地到达各部门,使各相关部门能按生产计划再安排自己的执行计划。

车间生产材料的到料情况与领料在看板中直接操作,直观方便。

车间生产计划排好后,能及时在下达到各班组,各班组能方便快捷地查询最近的生产计划,协调资源组织生产。

车间完工后,通过手持终端扫描条码汇报完工,及时、方便快捷。车间汇报完工后,工时,完工状况直接在系统中显示。

车间生产有异常时,通过不合格品审理进行处理,发现车间存在的问题,便于后续改善。

经营通过系统可直接了解车间生产情况,不用再与车间反复确认产品的具体完工情况后再安排出货。减少了沟通的成本。


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